Wat is er een enorm verschil in managementstijl die mensen kunnen hanteren. Sinds dit voorjaar hebben wij een groentetuin op een complex met volkstuintjes. Heerlijk om één of twee avonden per week even een uurtje naar toe te gaan. Dit is genoeg om een tuin met een oppervlakte van 50 m² netjes te houden. De tuin ligt er dan ook strak bij.

Het complex wordt beheerd door een vereniging met meer dan 100 leden. Verreweg het grootste deel van de tuintjes is verhuurd. Daar heeft de vereniging geen omkijken naar. De rest van het complex moet uiteraard wel onderhouden worden, zoals de parkeerplaats, grasstroken, looppadden en perkjes. Daarnaast heeft de vereniging ook nog een aantal tuinen in gebruik om de verenigingskas te spekken. In het verleden werden er kerstbomen geteeld, maar tegenwoordig worden er groentes verbouwd om tijdens de open dag te verkopen.

Het onderhoud op het complex en van de verenigingstuinen gebeurt door de leden. Er wordt verwacht dat ieder lid zich jaarlijks aanmeldt voor vier keren. Dit kan op de dinsdagavond en op de zaterdagochtend. Er is ook een mogelijkheid om het tuinonderhoud af te kopen. Voor € 50,00 word je vrijgesteld van werk. Maar dit heeft de vereniging liever niet en bovendien is het ook nog eens hartstikke gezellig werd ons verteld toen wij lid werden. Het is een kans om nieuwe mensen te leren kennen.

De mensgerichte managementstijl

Het eerste moment waarvoor ik me had aangemeld was een dinsdagavond. Toen ik aankwam, stond er al een groep bij het hok met tuingereedschap. Het regende licht, maar de sfeer had er niet onder te leiden. Er werd gelachen. De sfeer zat er direct goed in. Ook degene die de werkzaamheden namens de vereniging coördineerde, deed dit met een lach.

Het viel mij direct op dat deze man een enorme verbinder was. Ik had al een aantal keren met hem gepraat en hij was heel open. Ik wist inmiddels waar hij was geboren, waar hij was opgegroeid, dat hij een boerenbedrijf had gehad en nu al circa 7 jaar in Roden woont. Er waren diverse werkzaamheden te doen, maar deze man liet de aanwezigen zelf kiezen. Er mocht in groepjes worden gewerkt, maar ook individueel. Alles mocht en niets moest.

De eerste klus waar ik mee begon, was het onderhoud van de perkjes rondom het gebouw. Aan de voorkant en zijkant heb ik het onkruid uit de perkjes gehaald en geschoffeld om aangroei van nieuw onkruid tegen te gaan. Daarna belandde ik aan de achterkant van het gebouw. Hier was de uitdaging een stuk groter. De verhouding tussen planten en onkruid was ongeveer fifty-fifty. Gelukkig was hier al iemand begonnen en samen hebben we onze schouders eronder gezet.

Het duurde niet lang toen kwamen er ook nog twee dames aanlopen. In een hele gemoedelijke sfeer werd er hard gewerkt. Aan het einde van de avond was het perk vrij van onkruid en zag er weer strak uit. Er was gelachen, maar tegelijkertijd ook flink doorgewerkt. En niemand had ons verteld wat we moesten doen en hoe we dit moesten doen.

De coördinator kwam nog wel even langs. Niet om ons te controleren, maar om te verbinden. Hij liet mij een foto zien van een kapschuur welke de vereniging gratis mocht ophalen. Het moest alleen wel zelf worden gedemonteerd en daarna weer worden opgebouwd. Ik bood mijn hulp aan. Als dit op een zaterdag wordt gepland, ben ik wel bereid te helpen. De avond was snel om en na afloop werd er nog wat gedronken in het gebouw. Ook hier zat een grote groep en was het nog even gezellig.

De autoritaire managementstijl

De zaterdag die daarop volgde, was het weer mijn beurt. Eerst moest ik nog even naar de kapper en toen vol goede moed naar de tuin. Doordat ik eerst naar de kapper moest, was ik er 9:05 uur. Dit was vijf minuten te laat. Ik liep naar het gereedschapshok en vroeg aan de coördinator van de ochtend wat het plan der campagne was voor de ochtend.

Ik kreeg een krabber in hand gedrukt met de sneer dat de rest al lang was begonnen. Ik reageerde luchtig met de opmerking dat mijn kapper niet sneller kon. Dan heb je een luie kapper was zijn reactie. Dit werd niet met een lach gezegd, maar met een norse blik. Loop nu maar naar achteren dan zie je de groep wel! De toon was gezet.

Daar aangekomen wachtte mij de volgende verrassing. Eerst moest de grond losgemaakt worden. Dat ging prima en in een hoog tempo. Daarna moesten de bonen worden gezaaid. Met de schoffel moest er rondom de bonenstokken gaten worden gemaakt. Wat opvalt is dat niet iedereen zich dezelfde methode heeft aangeleerd.

Sommigen trekken een sleufje en anderen prikken een aantal gaten. Sommige mensen vinden het lastig dat een ander een andere methode hanteert. Ik trok een sleufje rondom de bonenstok. Er kwam een man in behoorlijk tempo maar bokkig naar mij toelopen. Zijn karakter bleek uitstekend bij zijn loophouding te passen. Hij schoffelde mijn sleufjes weer dicht en deed voor hoe ik de gaten moest maken. Zo moet het, snauwde hij mij toe.

Ik dacht terug aan wat ons verteld was bij de aanmelding. Je leert verschillende mensen kennen. Dat klopte inderdaad, maar als een verrijking beschouwde ik dat niet. Wat een verschil met de dinsdagavond, toen het er heel ontspannen en gezellig aan toe ging. Gelukkig is er de mogelijkheid om tuinonderhoud af te kopen. Hier zal ik volgend jaar gretig en dankbaar gebruik van maken.

People management

De coördinatie werd op de beide dagen uitgevoerd door twee hele verschillende persoonlijkheden die allebei een geheel eigen stijl hebben. De ene heel mensgericht en dacht in verantwoordelijkheden, de andere autoritair en gericht op een taakgerichte aansturing. Het verschil van de twee stijlen was voornamelijk zichtbaar in de sfeer en niet in het resultaat. Zowel de dinsdagavond als de zaterdagochtend werd de werkplanning gehaald. Als het verbinden van mensen ook een doelstelling was dan was de avond duidelijk veel succesvoller verlopen dan de ochtend.

De mensgerichte stijl past bij mij. Ik vind het prettig als een ander deze stijl hanteert. Als manager heb ik zelf ook een heel mensgerichte stijl. Het is belangrijk om een goede relatie met medewerkers op te bouwen. Ik probeer heel open en toegankelijk te zijn. Als ik me open stel, doet de ander dit vaak ook.

Verbinder

In de rol als QESH manager heb ik mezelf ook nooit als leidinggevende gezien. Ik zag mezelf als onderdeel van het team. Iedereen heeft binnen het team een eigen rol, maar niemand is belangrijker dan een ander. Ook ik was als manager absoluut niet belangrijker. Ik bewoog me in het team, maar werd wel geaccepteerd als ik mijn rol als manager pakte. Uiteindelijk had ik de eindverantwoordelijkheid.

Natuurlijk ging er binnen het team weleens iets mis. Ik heb nooit een verwijt naar een medewerker gemaakt. Ik vertrouwde erop dat de medewerkers de beslissingen met de beste intentie namen. Waar gewerkt wordt, worden ook fouten gemaakt. In mijn rol als manager nam ik de medewerkers in bescherming.

De 3 V’s

Mijn stijl van managen was gebaseerd op de drie V’s: vrijheid, verantwoordelijkheid en vertrouwen. Deze drie V’s moeten met elkaar in balans zijn.

Verantwoordelijkheid

Het taakgericht aansturen stimuleert het nemen van verantwoordelijkheden niet. Wanneer de taak is afgerond, zal de medewerker de volgende taak uitvoeren. De medewerker is gericht op het uitvoeren van taken en niet op het nemen van verantwoordelijkheid. Wanneer de medewerker een verantwoordelijkheid krijgt dan vloeien de taken hier automatisch uit voort. Een taakgerichte aansturing is overbodig, tenzij de medewerker zijn of haar verantwoordelijkheid niet neemt.

Ditzelfde geldt uiteraard niet enkel voor individuen, maar ook voor teams. Maak een team verantwoordelijk en laat ze zelf met elkaar afstemmen door wie de werkzaamheden worden opgepakt. Hierdoor ontstaan autonome teams die eigenaarschap tonen.

Vrijheid

Vrijheid en verantwoordelijkheid gaan in mijn ogen hand in hand. Als je verantwoordelijkheid bij medewerkers neerlegt, moeten ze ook de vrijheid krijgen om hier invulling aan te geven. Roepen dat medewerkers verantwoordelijk zijn en hen vervolgens taakgericht aansturen, werkt averechts. Natuurlijk moeten de medewerkers wel laten zien dat ze met de vrijheid om kunnen gaan. Zelf bewaakte ik de voortgang, maar de medewerkers hadden vrijheid in de wijze waarop zij hun werk organiseerden. Uiteraard heb ik ook weleens in moeten grijpen omdat een medewerker te veel vrijheid nam en te weinig verantwoordelijkheid. Maar dit zijn slechts uitzonderingen geweest. Mijn ervaring is dat het medewerkers motiveert als zij verantwoordelijkheid en de bijbehorende vrijheid om dit uit te voeren krijgen.

Vertrouwen

Medewerkers kregen bij mij vrijheid en verantwoordelijkheid, zolang ik het vertrouwen had dat ze hier goed mee omgingen. Het is belangrijk om op het team en de mensen te vertrouwen. Zodra het vertrouwen weg is, zal tijdelijk moeten worden teruggevallen om een andere managementstijl. In het verleden ben ik een medewerker weleens tijdelijk taakgericht gaan aansturen. Tot het moment dat ik het vertrouwen weer terug had dat hij of zij weer met de vrijheid om kon gaan en zijn of haar verantwoordelijkheden weer nam.

QMSS en projectmanagement

QMSS kan voor projectleiding worden ingezet. Een belangrijke kracht is het verbinden van mensen. Dit doordat de managementstijl is gebaseerd op vrijheid, verantwoordelijkheid en vertrouwen.,

Wilt u meer informatie over de dienstverlening van Quality Management Support Slagter of bent u nieuwsgierig geworden wat QMSS voor u kan betekenen? Neem dan vrijblijvend contact op.