Het werken aan doelstellingen geeft voldoening en het behalen van doelen geeft leegte. Dit heb ik zelf vaak ervaren. Eén moment zal me altijd heel sterk bijblijven. Een moment waar ik keihard naartoe had gewerkt, bleek geen voldoening te geven. Dit was het moment dat ik afgestudeerd was aan de Rijksuniversiteit Groningen. Voordat ik begon met afstuderen, was mij al een baan in het vooruitzicht gesteld. Zodra ik klaar was, kon ik hier beginnen. Daardoor had ik een enorme drive om zo snel mogelijk mijn scriptie af te ronden.
Het lukte mij om binnen enkele maanden mijn onderzoek af te ronden. De verdediging zal ik ook nooit vergeten. Het was in december 2009. Er lag een dik pak sneeuw en de wegen waren amper begaanbaar. ’s Ochtends belde ik professor Nozeman met de vraag of de verdediging wel doorgang zou vinden. Hij reageerde heel verbaasd. Zolang er treinen naar Groningen rijden, gaat het gewoon door was zijn antwoord. Hij woonde ergens in de provincie Utrecht en daar was blijkbaar weinig tot geen sneeuw gevallen. Dus ben ik met de auto stapvoets naar Groningen gereden.
Afstudeerverdedigingen waren openbaar, maar vanwege de barre weersomstandigheden kwam er verder niemand. De verdediging ging naar tevredenheid en ik kreeg een 8. De dagen daarna had ik een heel leeg gevoel. Mijn doel was weg. Maanden achtereen van ’s ochtends vroeg tot ’s avonds laat hard doorwerken en toen had ik ineens niks meer te doen. Dit geef een enorm gevoel van leegte. Gelukkig kon ik snel beginnen met werken en kon ik mezelf weer nieuwe doelen stellen.
Nieuwe generatie
Voor jonge medewerkers is het ook ontzettend belangrijk dat zij aan doelen kunnen werken. Deze generatie wil uitdaging en ontwikkelingsperspectief. Ze willen zich ontplooien en hebben persoonlijke doelen. Maar wat als deze persoonlijke doelen aan bedrijfsdoelen kunnen worden gekoppeld? Dan is er sprake van een win-win situatie. Het is enorm zonde als een bedrijf geen gebruik maakt van de drive van jonge medewerkers. Er gaat talent verloren met als gevolg dat deze ambitieuze medewerkers hun doelen buiten de organisatie gaan zoeken. Om deze doelgroep voor het bedrijf te behouden is het dus essentieel om ze perspectief te bieden. Doelen waar ze aan kunnen werken.
Bedrijfsdoelstellingen
Alle bedrijven hebben doelstellingen. De hoofddoelstelling van bedrijven is continuïteit van de onderneming. Doelstellingen voor de directie zijn daarom vaak het verhogen van de omzet, het verbeteren van de winstgevendheid en het vergroten van het marktaandeel. Van deze doelstellingen worden weer subdoelstellingen afgeleid voor het management. Bij de meeste bedrijven krijgen de afdelingsmanagers doelstellingen opgelegd voor de afdelingen waar zij verantwoordelijk voor zijn. Vervolgens kunnen er op functieniveau weer doelstellingen worden geformuleerd. Medewerkers krijgen zo uitdaging en dragen bij aan het behalen van de bedrijfsdoelen.
ISO 9001
Het vaststellen van kwaliteitsdoelstellingen voor verschillende processen, verschillende niveaus en verschillende functies is ook wat de norm ISO 9001:2015 voorschrijft. De doelstellingen moeten gericht zijn op het voldoen aan eisen van producten of diensten en op het verhogen van de klanttevredenheid. Voor dit laatste is het van belang dat bedrijven weten welke behoefte hun klanten hebben. Waardoor kan de klanttevredenheid worden vergroot? De prijs is voor de klant niet altijd het belangrijkste. Leverbetrouwbaarheid is vaak net zo belangrijk.
Klanten willen doorgaans QUOTIF worden geleverd. Dit betekent levering van producten die aan de specificaties voldoen in de gevraagde hoeveelheid en op het gevraagde moment. Om de juiste hoeveelheid tijdig te kunnen leveren is procesbetrouwbaarheid essentieel. Daarom hebben kwaliteitsdoelstellingen niet enkel betrekking op het voldoen aan productspecificaties, maar kunnen kwaliteitsdoelstellingen ook gericht zijn om het verbeteren van de effectiviteit en de efficiëntie van het proces.
SMART doelstellingen
In de norm ISO 9001:2015 is voorgeschreven dat kwaliteitsdoelstellingen meetbaar moeten zijn. Eigenlijk zou ik liever stellen dat de doelstellingen SMART moeten zijn.
Specifiek
Het is niet handig als doelstellingen op meerdere manieren geïnterpreteerd kunnen worden. Dit zorgt voor onduidelijkheid en kan leiden tot misverstanden. Het kan gebeuren dat niet iedereen hetzelfde doel nastreeft. Daarom moet een doelstelling specifiek en eenduidig zijn.
Meetbaar
Doelstellingen moeten meetbaar zijn. Anders kan niet worden bepaald of een doelstelling is behaald. Bijvoorbeeld een omzetverhoging van 20% ten opzichte van het voorgaande boekjaar. Dit kan eenvoudig gemeten worden. Het kan helpen om aan doelstellingen een Key Performance Indicator (KPI) te koppelen.
Acceptabel
Er moet draagvlak zijn voor de doelstellingen. De medewerkers moeten achter de doelstelling staan. Als een medewerker zich niet kan vinden in een doelstelling, zal deze er ook niet voor gaan om deze doelstelling te realiseren.
Realistisch
Doelstellingen moet realistisch zijn. Onrealistische doelstellingen motiveren medewerkers niet. Een voorwaarde is dan ook dat de benodigde middelen om de doelstelling te kunnen behalen beschikbaar worden gesteld.
Tijdgebonden
Het is belangrijk om doelstellingen te concretiseren in de tijd. Het moet duidelijk zijn wanneer de doelstelling moet zijn behaald.
KPI
Doelstellingen kunnen meetbaar worden gemaakt middels KPI’s. Dit is de afkorting voor key performance indicator. Een cijfer waarmee de doelstelling gemeten kan worden. Een KPI kan een absolute waarde zijn, maar ook een percentage. Als voorbeeld kijken we eerst naar kosten van producten die niet aan de specificaties voldoen. Jaarlijks wordt helaas een deel van de geproduceerde orders afgekeurd omdat de producten niet aan de specificaties van de klant voldoen. Uiteraard wil het bedrijf de kosten van deze afkeur zo laag mogelijk houden.
Als afkeur van producten inherent is aan het proces, dan is het niet realistisch om als doelstelling vast te stellen dat er geen kosten van afkeur mag zijn. Op basis van het verleden kan worden gesteld dat deze doelstelling niet realistisch is. Bovendien: als er een order wordt afgekeurd, dan betekent dit direct dat de doelstelling niet gehaald is. Dit is niet motiverend voor medewerkers. Verstandiger is om een absolute waarde vast te stellen. Bijvoorbeeld: kosten defecte producten < € 10.000,-.
De doelstelling is nu gekwantificeerd middels een KPI. Er kan eenvoudig worden gemeten of de doelstelling is behaald. In plaats van een absolute waarde kan ook worden gekozen voor een relatieve waarde. Bijvoorbeeld een procentuele daling ten opzichte van het voorgaande jaar.
Een absolute waarde kan als de afzet ieder jaar nagenoeg gelijk is. Maar wat als de afzet veel hoger wordt? Stel dat de productie met 30% is gegroeid, maar dat de waarde van de defecte kosten € 11.000,- bedragen. Dan is de doelstelling niet gehaald. Maar is dit terecht. Een KPI kan daarom beter als percentage worden uitgedrukt. In het voorbeeld zou de volgende KPI worden gehanteerd: kosten defecte producten < 1% van de omzet.
In jaar A was de omzet € 1.000.000,- en de kosten van defecte producten € 10.000,-. Het percentage was dus 1%. In jaar B groeit de omzet naar € 1.300.000,- en bedroegen de kosten van defecte producten € 11.000,-. Het percentage is dan 0,85%. Hiermee is de doelstelling dus wel gehaald.
Actieplan
KPI’s hebben enkel waarde als er op wordt gestuurd. Maandelijks zouden de KPI’s moeten worden gemeten en met het management moeten worden besproken. Doelstellingen hebben geen waarde als er geen actieplan aan wordt gekoppeld. In het actieplan moet worden beschreven wat er gedaan zal worden, wie er verantwoordelijk is en welke middelen er nodig zijn. De effectiviteit van de acties kan worden gemeten met behulp van de KPI’s. Indien de acties geen effect hebben op de KPI zal het actieplan moeten worden bijgesteld. Er zullen nieuwe acties moeten worden vastgesteld.
Communicatie
Het is belangrijk om de bedrijfsdoelstellingen met de medewerkers te delen, zodat iedereen weet wat waar de organisatie aan moet werken. Maar dan is het ook net zo belangrijk om ook de resultaten met hen te delen. En vergeet daarbij niet de successen te vieren. Dit vergroot de betrokkenheid. Een valkuil is dat wel met de medewerkers wordt gedeeld wat er verbeterd moet worden, maar ze vervolgens geen terugkoppeling te geven over hetgeen er bereikt is. Verbeteren gebeurt niet enkel door de directie, enkel door de managers of enkel door de medewerkers. Verbeteren doe je met elkaar.
QMSS & Procesoptimalisatie
Quality Management Support Slagter helpt bedrijven bij het inrichten van hun managementprocessen. Voor bedrijven die zich willen certificeren voor de ISO 9001:2015, maar ook voor bedrijven die de meerwaarde van hun certificering willen vergroten. Quality Management Support Slagter helpt graag bij deze uitdaging!
Wilt u meer informatie over de dienstverlening van Quality Management Support Slagter of bent u nieuwsgierig geworden wat QMSS voor u kan betekenen? Neem dan vrijblijvend contact op.