Een klacht is voor mij een kans om de klanttevredenheid te verbeteren. Tegelijkertijd zou een klacht ook als risico kunnen worden gezien om een klant te verliezen. Wat betreft de klachtafhandeling maakt het geen verschil of een klacht vanuit het perspectief van een kans of risico wordt gezien. In beide gevallen is het ondernemen van actie gewenst. Het is in elk geval een gemiste kans om klachten als vervelend te beschouwen en hier niets mee te doen. Iedere ondernemer zou blij moeten zijn dat de klacht kenbaar wordt gemaakt. Er is dan nog een kans om de klant tevreden te stellen. Er zijn ook klanten die geen klacht kenbaar maken, maar gewoon niet terugkomen.

Zelf behoor ik tot die laatste categorie. Ik vind het indienen van een klacht zonde van de tijd. Alleen maar negatieve energie. De laatste keer dat ik een klacht heb ingediend, is meer dan tien jaar geleden. Dit was bij een winkel van huishoudelijke artikelen. Op vrijdag waren daar vier bakjes of glazen gekocht. Wat het exact was, weet ik niet meer. Wel weet ik dat er vijf waren aangeslagen, terwijl er maar 4 waren gekocht. Op zaterdag moesten we nog even naar het dorp en konden we ook direct even langs de winkel met de huishoudelijke artikelen.

We vertelden dat we vier stuks hadden gekocht, maar dat er vijf waren aangeslagen. Het ging om een bedrag van € 1,50. Achteraf begreep ik ook niet dat we terug naar de winkel zijn gegaan. Tegenwoordig zou ik het verlies nemen en erom denken dat we de volgende keer scherper moeten opletten als we bij de kassa staan.

De bedrijfsleider werd geroepen en deze vertelde met hele luide stem dat hij geen geld kon teruggeven. Nu gaat het om een artikel met een lage prijs, maar volgende keer komen jullie dat er een televisie te veel op de bon staat, was zijn argument. Op dat moment was het druk in de winkel en wij werden voor ons gevoel in bijzijn van meerdere dorpsgenoten weggezet als oplichters. Destijds wilde ik dorpsgenoten behoeden voor het ongepaste gedrag van de bedrijfsleider en ik besloot een klacht in te dienen bij het moederbedrijf.

Risicomanagement

Het moederbedrijf pakte de klacht uiterst serieus op. Of zij de klacht als kans zagen om ons tevreden te stellen, durf ik niet te zeggen. Mogelijk zagen zij de klacht ook als risico op negatieve publiciteit. Feit blijft wel dat de handelswijze niet in lijn was met de filosofie van de moederorganisatie. De bedrijfsleider kreeg opdracht om zijn excuus bij ons aan te bieden.

Nadat hij ons telefonisch niet kon bereiken, heeft hij ons een email gestuurd. Hij reflecteerde zijn gedrag en gaf aan nooit zo te hebben mogen handelen. Ook schreef hij last te hebben gehad van de situatie rondom van de klacht. Uit deze email maakten we op dat hij van de situatie had geleerd en ons doel was bereikt. De € 1,50 hebben wij niet teruggekregen, maar hier was het ons niet om te doen. We hebben dorpsgenoten behoed voor zijn ongepaste handelswijze. Daarna zijn we nog regelmatig in de winkel geweest en was de bedrijfsleider altijd heel vriendelijk naar ons.

Klantgerichtheid bij klachtafhandeling

Toen wij in de winkel kwamen met de klacht dat er vijf artikelen op de kassa waren aangeslagen, terwijl we slechts vier hadden gekocht, werd dit door de bedrijfsleider niet als kans gezien. Hij koos ervoor om de € 1,50 niet uit te keren en de betrouwbaarheid van de klant in twijfel te trekken. Is dit verstandig handelen? Op korte termijn houdt hij € 1,50 in de kas, maar op langere termijn kan de winkel een klant verliezen. Is de € 1,50 dit waard? Ik zou anders hebben gehandeld. In dergelijke situaties is niet te bewijzen we gelijk heeft. Als ondernemer kun je de klant wantrouwen, maar je ook vertrouwen op de eerlijkheid van de klant.

In de norm ISO 9001 staat niet dat er moet worden vertrouwd op de eerlijkheid van de klant. Wel staat er ten aanzien van klantgerichtheid dat kansen om de klanttevredenheid te verhogen moeten worden opgepakt. De norm stelt met name voorschriften over de afwikkeling van klachten. Wanneer er een klacht binnenkomt, moet de organisatie hierop reageren.

Klachtonderzoek

In niet alle gevallen is duidelijk wat er aan de hand is. Daarom kan een eerste reactie ook een terugkoppeling zijn dat de klacht in behandeling wordt genomen. In het voorbeeld van de bedrijfsleider nam hij direct een standpunt in. Wellicht dat hij vanuit voorraadbeheer ook had kunnen beoordelen of er een artikel te veel was aangeslagen. Indien uit de telling van de voorraad had gebleken dat er één meer stond dan volgens het systeem had moeten staan, had de klant hoogstwaarschijnlijk inderdaad gelijk.

Dit voorbeeld is natuurlijk een hele simpele klacht, maar er zijn ook complexere klachten denkbaar. Dan is niet eenvoudig vast te stellen of een klacht gegrond is. Er zal dan eerst een analyse moeten worden uitgevoerd om tot een beoordeling te komen.

Correctie bij klachtafhandeling

Als uit de analyse blijkt dat een klacht gegrond is, zal er een correctie moeten plaatsvinden. Dit betekent dat de specifieke afwijking wordt hersteld. De maatregel is dus gericht op het herstellen van de afwijking, maar ook op het beperken of compenseren van de consequenties.

Het is mogelijk dat de afwijking in meerdere batches is ontstaan en dat ook andere klanten defecte producten geleverd heeft gekregen. De consequenties kunnen worden beperkt door direct een recall te doen bij de klanten die dezelfde producten hebben ontvangen.

Als een klant defecte producten geleverd heeft gekregen en deze heeft verwerkt in haar eigen producten, dan is het mogelijk dat het eindproduct van de klant niet geschikt is om te verkopen. Hierdoor zijn de gevolgkosten van het leveren van defecte producten groter dan enkel het bedrag van de order. De klant zal deze kosten gecompenseerd willen zien worden. In het voorbeeld van de bedrijfsleider, had de corrigerende maatregel kunnen bestaan uit het aanbieden van een artikel of het teruggeven van de € 1,50. In dit voorbeeld was uiteraard geen sprake van gevolgschade dat gecompenseerd zou moeten worden.

In de norm wordt ook gesteld dat de corrigerende maatregelen passend moeten zijn voor de effecten van de opgetreden afwijking. Als de kosten van herstel ontzettend hoog zijn, kan er ook voor worden gekozen om opnieuw aan de klant te leveren. Maar andersom kan ook. Als de afwijking enkel visueel is en geen afbreuk doet aan de functionaliteit van het product dan staan de kosten van opnieuw leveren soms niet in verhouding met de afwijking. In overleg met de klant zijn er dan mogelijk ook andere oplossingen, zoals bijvoorbeeld een korting op de geleverde producten. Dit natuurlijk alleen als de klant ermee akkoord gaat. Uiteindelijk bepaalt de klant of de producten voor hen bruikbaar zijn.

Correctieve maatregelen bij klachtafhandeling

Uit de analyse zal de oorzaak van de afwijking blijken. Dan kan ook een inschatting worden gedaan of de kans op herhaling realistisch is. Soms kan de oorzaak worden weggenomen, waardoor de kans op herhaling wordt geminimaliseerd. Een maatregel die gericht is op het voorkomen van herhaling wordt een correctieve maatregel genoemd.

In het voorbeeld heeft de kassière waarschijnlijk één artikel te veel aangeslagen. Mogelijk is er één artikel aangeslagen en deze in het kassasysteem keer vijf gedaan in plaats van keer vier. Een correctieve maatregel zou kunnen zijn om alle artikelen te scannen en van links naar rechts te werken. Dan kunnen de artikelen niet vaker worden aangeslagen als dat deze van links naar rechts zijn gegaan. Ook hiervoor geldt dat dit een heel simpel voorbeeld is. Desondanks helpt dit eenvoudige voorbeeld wel bij de uitleg van het verschil tussen een correctie- en een corrigerende maatregel.

Gedocumenteerde informatie

De norm vereist dat bedrijven gedocumenteerde informatie bijhouden als bewijs dat de aard van de afwijkingen, de genomen maatregelen en de resultaten van de corrigerende maatregelen. Dit betekent dat de organisatie middels een document moet aantonen dat de analyse heeft plaatsgevonden en dat er acties zijn ondernomen, waaruit ook de resultaten van de corrigerende maatregelen moeten blijken.

QMSS en procesverbetering

Quality Management Support Slagter ondersteunt bedrijven bij het effectief en efficiënt inrichten van hun managementprocessen. Om tot een succesvolle implementatie te komen, moet de aanpak bij de bedrijfscultuur passen. De kracht van QMSS is om processen zo eenvoudig mogelijk in de organisatie weg te zetten en aan te sluiten op het DNA van de organisatie.

Wilt u meer informatie over de dienstverlening van Quality Management Support Slagter of bent u nieuwsgierig geworden wat QMSS voor u kan betekenen? Neem dan vrijblijvend contact op.