Vaak zie ik bedrijven worstelen met Key Performance Indicators. Soms krijg ik het gevoel dat een bedrijf tot doel heeft om KPI`’s te kunnen laten zien. Het hebben van KPI’s moet natuurlijk geen doel zijn, maar slechts een middel om doelstellingen meetbaar te maken. KPI’s kunnen doelstellingen kwantificeerbaar maken. Meestal worden er eerst operationele doelstellingen vastgesteld om deze daarna meetbaar te maken middels KPI’s. Het kan echter ook anders. Het is ook mogelijk om vanuit KPI’s tot doelstellingen te komen.

KPI-boom

Een KPI-boom geeft alle oorzaak- en gevolgrelaties weer tussen KPI’s. Bovenin staan de strategische KPI’s met daaronder de tactische KPI’s. De operationele KPI’s staan onderaan. Wanneer de operationele KPI’s verbeteren, zullen ook de tactische KPI’s verbetering moeten laten zien. Dit zal weer een positieve impact hebben op de strategische KPI’s.

Strategische KPI’s

De strategische KPI’s zijn gericht op de lange termijn (5 tot 10 jaar) en vormen belangrijke informatie voor de bestuurders van de organisatie. Uit de strategische KPI’s moet blijken hoe gezond de organisatie is. Dit is waar de directie op moet sturen. Voorbeelden van strategische KPI’s zijn de omzetontwikkeling en de winstgevendheid.

Tactische KPI’s

De directie heeft een lange termijn focus, terwijl het management team dichter bij de operatie staat en daardoor minder ver vooruit kijkt. Daarom zijn de tactische KPI’s gericht op de middellange termijn (circa 3 jaar). De tactische KPI’s moeten bijdragen aan de omzetontwikkeling en de winstgevendheid. Tactische KPI’s kunnen bijvoorbeeld betrekking hebben op de klanttevredenheid of op faalkosten. Een hoge klanttevredenheid zal een positief effect hebben op de orderintake en daarmee ook op de omzetontwikkeling. Een verlaging van de faalkosten heeft een directe relatie met de winstgevendheid. Met het verbeteren van de tactische KPI’s worden dus ook de strategische KPI’s verbeterd.

Operationele KPI’s

Operationele KPI’s hebben een tijdhorizon van circa een jaar. Deze KPI’s hebben betrekking op de operatie en dit betekent dat medewerkers direct invloed hebben op de prestaties. Operationele KPI’s kunnen bijvoorbeeld betrekking hebben op doorlooptijden of afwijkende producten. Snellere doorlooptijden kan in kortere levertijden resulteren, wat weer een positief effect heeft op de klanttevredenheid. Ook minder afwijkende producten heeft een positief effect op de tactische KPI faalkosten. Minder defecten betekent immers een verlaging van de faalkosten en daarmee een verhoging van de winstgevendheid. Dit is hoe de strategische-, tactische- en operationele KPI’s in elkaar samenhangen.

Doelstellingen

Wanneer de strategische KPI’s voor de komende jaren vaststaan, kunnen hier doelstellingen aan worden gekoppeld. Bijvoorbeeld 5% omzetstijging in het komende jaar of de winstgevendheid met 1% verhogen. De doelstelling volgt dus op de KPI. Ditzelfde geldt ook voor de doelstellingen behorende bij de tactische- en operationele KPI’s. Deze kunnen ook jaarlijks worden aangescherpt. Daarnaast is het ook mogelijk dat er operationele KPI’s verdwijnen of juist nieuwen worden toegevoegd. De strategische- en tactische KPI’s staan daarentegen wel voor meerdere jaren vast.

Draaiknoppen

Wanneer de doelstellingen bij de KPI’s zijn vastgesteld, kunnen ook de acties voor komend jaar worden bepaald. Deze acties zijn gericht op het verbeteren van de operationele KPI’s. De acties zullen grote impact moeten hebben op de betreffende operationele KPI’s. De impact op de bovenliggende tactische KPI zal minder zijn. Hier is niet direct een één op één relatie. De tactische KPI zal verbeteren als er meerdere operationele KPI’s worden verbeterd. De directe invloed van de operationele KPI op de strategische KPI is nog kleiner, maar alle acties samen moeten wel een positief effect hebben. Als dit niet het geval is dan zijn niet de juiste operationele KPI’s vastgesteld. De KPI-boom klopt dan niet. De juiste draaiknoppen zijn niet gevonden.

KPI’s die niet werken

Soms kom ik weleens KPI’s tegen die gericht zijn op middelen. Bijvoorbeeld het aantal inspectierapporten met 15% verhogen. Maar welke bijdrage heeft deze KPI? Het aantal uitgevoerde inspecties hoeft niet te betekenen dat de kwaliteit beter wordt. De KPI kan worden behaald, terwijl het aantal defecte producten oploopt. Dit is een voorbeeld van een verkeerde draaiknop.

Het is zelfs mogelijk dat KPI’s een negatief effect hebben op de resultaten. Bijvoorbeeld als verlaging van het aantal klantklachten een focus KPI is bij de kwaliteitscontroleur. Dit kan ertoe leiden dat deze kwaliteitscontroleur in elke lichte afwijking aanleiding ziet om producten af te keuren. Dit terwijl de klant de minimale afwijkingen waarschijnlijk helemaal niet had opgemerkt. En als deze wel waren opgemerkt, geen aanleiding waren geweest om de producten te weigeren. Vanuit klanttevredenheid perspectief is de keuze om de producten af te keuren juist geweest, maar vanuit faalkosten perspectief niet. De kwaliteitscontroleur handelt vanuit beste intentie, maar het heeft een negatief effect op de strategische KPI om de winstgevendheid te verhogen.

SMART

KPI’s moeten doelgericht zijn. Tactische KPI’s moeten de strategische KPI’s positief beïnvloeden en de operationele KPI’s moeten op hun beurt weer een positief effect hebben op de tactische KPI’s. Als de KPI-boom op de juiste wijze is opgezet, hebben KPI’s absoluut meerwaarde. Belangrijk is vervolgens dat de doelstellingen die aan de KPI’s worden gekoppeld wel SMART zijn opgesteld.

Specifiek

Het is niet handig als doelstellingen op meerdere manieren geïnterpreteerd kunnen worden. Dit zorgt voor onduidelijkheid en kan leiden tot misverstanden. Het kan gebeuren dat niet iedereen hetzelfde doel nastreeft. Daarom moet een doelstelling specifiek en eenduidig zijn.

Meetbaar

Doelstellingen moeten meetbaar zijn. Anders kan niet worden bepaald of een doelstelling is behaald. De doelstelling moet meetbaar zijn middels de KPI. De doelstelling moet dus wel o de KPI aansluiten.

Acceptabel

Er moet draagvlak zijn voor de doelstelling. De medewerkers moeten achter de doelstelling staan. Als een medewerker zich niet kan vinden in een doelstelling, zal deze er ook niet voor gaan om deze doelstelling te realiseren.

Realistisch

Doelstellingen moeten realistisch zijn. Onrealistische doelstellingen motiveren medewerkers niet. Een voorwaarde is dan ook dat de benodigde middelen om de doelstelling te kunnen behalen beschikbaar worden gesteld.

Tijdgebonden

Het is belangrijk om doelstellingen te concretiseren in de tijd. Het moet duidelijk zijn wanneer de doelstelling moet zijn behaald. Voor operationele KPI’s geldt doorgaans een tijdhorizon van één jaar.

KPI’s die wel werken

Het is niet eenvoudig om de KPI-boom in te richten. Het is daarbij ook ontzettend belangrijk dat het gehele management het belang van KPI’s inziet en wordt betrokken bij de vertaling van strategische KPI’s naar tactische- en operationele KPI’s. Het inrichten van een KPI-boom kan niet alleen door de directie worden gedaan. Voor breed draagvlak moeten alle betrokkenen in dit proces worden meegenomen. Peter Geelen heeft een boek geschreven met de titel “KPI’s die wel werken”. Dit boek is wat mij betreft een aanrader. In dit boek wordt uitgebreid beschreven hoe KPI’s met elkaar samenhangen en hoe tot de juiste KPI’s kan worden gekomen.

QMSS & Procesoptimalisatie

Quality Management Support Slagter helpt bedrijven bij het inrichten van hun managementprocessen. Voor bedrijven die zich willen certificeren voor de ISO 9001:2015, maar ook voor bedrijven die de meerwaarde van hun certificering willen vergroten. Quality Management Support Slagter helpt graag bij deze uitdaging!

Wilt u meer informatie over de dienstverlening van Quality Management Support Slagter of bent u nieuwsgierig geworden wat QMSS voor u kan betekenen? Neem dan vrijblijvend contact op.